{"id":946,"date":"2016-03-24T19:19:23","date_gmt":"2016-03-24T22:19:23","guid":{"rendered":"http:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/?p=946"},"modified":"2018-07-24T20:22:46","modified_gmt":"2018-07-24T23:22:46","slug":"a-dificil-arte-de-conciliar-a-confianca-e-o-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/2016\/03\/24\/a-dificil-arte-de-conciliar-a-confianca-e-o-controle\/","title":{"rendered":"A dif\u00edcil arte de conciliar a confian\u00e7a e o controle"},"content":{"rendered":"<div><\/div>\n<div id=\"mudaFonte\">\n<p>A competitividade j\u00e1 atingiu praticamente todos os setores da economia global. \u00c9 muito dif\u00edcil encontrar alguma \u00e1rea em que os l\u00edderes do mercado se sintam confort\u00e1veis sobre sua posi\u00e7\u00e3o e sem nenhuma amea\u00e7a de concorrentes. Em \u00e9pocas como esta, tecnologia e capital j\u00e1 n\u00e3o s\u00e3o mais suficientes para garantir altos graus de competitividade. A for\u00e7a motriz da lideran\u00e7a repousa em novos paradigmas, a maioria fundamentada na capacidade de inovar de seus principais talentos, sobretudo aqueles com esp\u00edrito empreendedor. Cabe \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es permitir que cada funcion\u00e1rio d\u00ea o melhor de si, dentro de suas capacidades e limita\u00e7\u00f5es individuais.<\/p>\n<p>Quando se fala de protagonismo, \u00e9 inevit\u00e1vel a discuss\u00e3o em torno da burocracia e a limita\u00e7\u00e3o que ela imp\u00f5e a a\u00e7\u00f5es protagonistas por iniciativa dos funcion\u00e1rios. O foco principal do protagonismo \u00e9 a Confian\u00e7a, enquanto o foco principal da atividade burocr\u00e1tica \u00e9 Controle. Por isso existe tanto conflito entre protagonismo e burocracia. Quando chega a burocracia o protagonismo morre. Quando chega o protagonismo a burocracia morre. S\u00e3o dois termos em total disson\u00e2ncia. Os defensores do controle tomam como princ\u00edpio que todos querem aplicar a \u2018lei de Gerson&#8217;, ou seja, \u2018levar vantagem em tudo&#8217;, e nivelam por baixo as atividades das pessoas visando criar mecanismos para que elas n\u00e3o tirem vantagem indevida do que n\u00e3o lhes cabe. J\u00e1 os defensores da confian\u00e7a partem do princ\u00edpio oposto: ningu\u00e9m pode levantar suspeitas sobre uma pessoa at\u00e9 evid\u00eancias contr\u00e1rias, ou seja, todos s\u00e3o confi\u00e1veis at\u00e9 prova em contr\u00e1rio.<\/p>\n<p>Confian\u00e7a \u00e9 algo que se conquista, vai se construindo aos poucos, com a\u00e7\u00f5es, palavras, coer\u00eancia, atitudes que acabam por refletir, n\u00e3o o profissional, mas a pessoa por tr\u00e1s do profissional. Quando um funcion\u00e1rio demonstra qualifica\u00e7\u00f5es protagonistas, ele deveria ser colocado \u00e0 parte das pesadas e lentas estruturas burocr\u00e1ticas que s\u00f3 servem para cercear sua liberdade de criar e transformar em prol da organiza\u00e7\u00e3o. Ele deveria receber algum tipo de \u2018carta de cr\u00e9dito&#8217; que pudesse ser mostrada para todos os que se colocassem no seu caminho, a exemplo da \u2018licen\u00e7a para matar&#8217; do 007, mostrando que ele \u00e9 digno de confian\u00e7a total e, portanto, n\u00e3o precisa ser controlado e pode se isentar de todos os entraves burocr\u00e1ticos que o impedem de trabalhar de forma eficaz na gera\u00e7\u00e3o de valor para o cliente. A confian\u00e7a pode ser destru\u00edda rapidamente, mas em geral ela fica s\u00f3 abalada diante de um evento, obrigando o funcion\u00e1rio a reconstru\u00ed-la novamente.<\/p>\n<p>McGregor fala sobre as teorias de lideran\u00e7a X e Y, sendo que a teoria X parte do pressuposto que os funcion\u00e1rios s\u00e3o pregui\u00e7osos, indolentes, ego\u00edstas, vivem reclamando da empresa, mas n\u00e3o fazem nada por ela, s\u00e3o resistentes \u00e0 mudan\u00e7a, n\u00e3o aceitam cr\u00edticas ao seu trabalho, procuram explorar ao m\u00e1ximo a empresa e n\u00e3o ficam um minuto ap\u00f3s o hor\u00e1rio se n\u00e3o forem obrigados. J\u00e1 os funcion\u00e1rios que se enquadram na teoria Y s\u00e3o, essencialmente, comprometidos com a empresa, vestem a camisa, s\u00e3o cheios de energia, pensam criativamente, se dedicam de corpo e alma, possuem iniciativa, n\u00e3o precisam receber ordens, s\u00e3o pr\u00f3-ativos e din\u00e2micos, cultivam um relacionamento positivo e construtivo com a empresa.<\/p>\n<p>A burocracia surgiu para controlar os funcion\u00e1rios regidos pela teoria X, mas o excesso de valoriza\u00e7\u00e3o da burocracia ajudou a criar impedimentos \u00e0 manifesta\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios da teoria Y. Enquanto a burocracia nivela todos os funcion\u00e1rios por baixo, o protagonismo nivela os funcion\u00e1rios por cima. Mas como as organiza\u00e7\u00f5es possuem os dois tipos de profissionais e n\u00e3o sabe diferenciar um do outro, acaba por nivelar todos por baixo com medo das implica\u00e7\u00f5es da liberdade total sem controle dada aos membros da teoria X. As empresas at\u00e9 reconhecem a exist\u00eancia e a import\u00e2ncia dos funcion\u00e1rios da teoria Y, mas n\u00e3o sabem como descobri-los, aproveit\u00e1-los e desenvolv\u00ea-los.<\/p>\n<p>O seguinte gr\u00e1fico que mostra o potencial dos recursos dentro das empresas d\u00e1 outra vis\u00e3o sobre a necessidade de nivelar a liberdade com o controle:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-947\" src=\"http:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/grafico_hashimoto.jpg\" alt=\"\" width=\"600\" height=\"324\" srcset=\"https:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/grafico_hashimoto.jpg 600w, https:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/wp-content\/uploads\/2018\/07\/grafico_hashimoto-300x162.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>O funcion\u00e1rio \u2018A&#8217; atende os requisitos m\u00ednimos para sua fun\u00e7\u00e3o e pode at\u00e9 receber uma promo\u00e7\u00e3o por atender de forma adequada as normas, regras e processos internos.<br \/>\nO funcion\u00e1rio \u2018B&#8217; tem um potencial maior do que o \u2018A&#8217;, mas n\u00e3o tem oportunidade de manifest\u00e1-lo porque est\u00e1 preso ao que ele supostamente \u2018deve&#8217; fazer.<br \/>\nO funcion\u00e1rio \u2018C&#8217; sente-se como um p\u00e1ssaro preso nesta organiza\u00e7\u00e3o, a falta de liberdade o levar\u00e1 a se frustrar constantemente at\u00e9 que mude de emprego ou entre em depress\u00e3o.<br \/>\nO funcion\u00e1rio \u2018D&#8217; n\u00e3o atende sequer os requisitos m\u00ednimos para a sua fun\u00e7\u00e3o, mas, diante do que \u00e9 esperado, pode n\u00e3o receber sua promo\u00e7\u00e3o, mas dificilmente deixar\u00e1 a empresa por isso.<\/p>\n<p>As regras, normas e procedimentos, quando em excesso, representam verdadeiras \u2018travas&#8217; para o desenvolvimento pessoal. A cada necessidade de uma autoriza\u00e7\u00e3o em inst\u00e2ncia superior, o funcion\u00e1rio tende a se frustrar; A cada relat\u00f3rio pormenorizado de suas atividades, ele deixa de fazer algo de real valor agregado; A cada formul\u00e1rio que \u00e9 obrigado a preencher, ele se sente desvalorizado. Flexibilizar tais controles significa a redu\u00e7\u00e3o dos limites que impedem a explora\u00e7\u00e3o de todo o potencial da equipe.<\/p>\n<p>Em lugar das regras, normas e procedimentos, as organiza\u00e7\u00f5es devem orientar os rumos gen\u00e9ricos que regem as atividades e decis\u00f5es de seus principais talentos. Normalmente esta orienta\u00e7\u00e3o \u00e9 dada na compreens\u00e3o e assimila\u00e7\u00e3o da Vis\u00e3o, Miss\u00e3o, Valores e Objetivos Estrat\u00e9gicos da organiza\u00e7\u00e3o. Quando um funcion\u00e1rio protagonista tem uma ideia, cabe a ele mesmo procurar saber a viabilidade, elaborar o planejamento, estudar o potencial gerado pela ideia, montar sua equipe, obter os recursos e p\u00f4r em pr\u00e1tica seu projeto, com o m\u00ednimo controle por parte da organiza\u00e7\u00e3o. \u00c0 organiza\u00e7\u00e3o cabe facilitar este processo e n\u00e3o impedi-lo ou dificult\u00e1-lo atrav\u00e9s da burocracia. Se a alta administra\u00e7\u00e3o tem a confian\u00e7a de que este funcion\u00e1rio sabe o que \u00e9 mais importante e melhor para a empresa, lhe dar\u00e1 a seguran\u00e7a e a liberdade necess\u00e1ria para seguir em frente. Neste processo, \u00e9 bastante plaus\u00edvel a hip\u00f3tese de perder o funcion\u00e1rio \u2018D&#8217; e at\u00e9 mesmo o funcion\u00e1rio \u2018A&#8217;, mas os benef\u00edcios que os funcion\u00e1rios \u2018B&#8217; e \u2018C&#8217; podem gerar v\u00e3o compensar em muito esta perda.<\/p>\n<p>Al\u00e9m disso, este pessoal com baixo potencial se desmotiva tamb\u00e9m e \u00e9 poss\u00edvel que acabem deixando a organiza\u00e7\u00e3o quando esta minimiza as regras e o controle. Muitos se sentem desconfort\u00e1veis com a falta de supervis\u00e3o e normas, eles as confundir\u00e3o com falta de ordem e de organiza\u00e7\u00e3o e ficar\u00e3o perdidos com a aparente \u2018bagun\u00e7a&#8217;, pois n\u00e3o percebem a rela\u00e7\u00e3o entre suas atividades e os valores, miss\u00e3o e vis\u00e3o organizacionais. A dist\u00e2ncia \u00e9 muito grande para eles perceberem a correla\u00e7\u00e3o entre os elementos que deveriam fazer parte de sua cren\u00e7a e sua vis\u00e3o da empresa e os elementos mais palp\u00e1veis em termos de metas, processos e indicadores.<\/p>\n<p>Como nenhuma empresa possui apenas talentos protagonistas, \u00e9 de se supor que n\u00e3o d\u00e1 para escapar da burocracia. \u00c9 preciso, para alguns perfis profissionais, este n\u00edvel de organiza\u00e7\u00e3o em que as regras devem ser expl\u00edcitas e detalhadas. N\u00e3o d\u00e1 para simplesmente desconsiderar funcion\u00e1rios coadjuvantes, pois eles representam, muitas vezes, o n\u00edvel operacional, que faz as coisas e executa a rotina e tarefas corriqueiras.<\/p>\n<p>Assim, n\u00e3o d\u00e1 para ter um time composto apenas por grandes talentos, mas tamb\u00e9m n\u00e3o d\u00e1 para nivelar todos os funcion\u00e1rios pelo n\u00edvel mais baixo. Pol\u00edticas, orienta\u00e7\u00f5es, recomenda\u00e7\u00f5es, direitos, devem substituir as leis, regras, responsabilidades, etc, nada muito r\u00edgido e restritivo. O problema da democracia nas empresas \u00e9 que ela parte do pressuposto que todos s\u00e3o iguais, mas na verdade elas n\u00e3o o s\u00e3o.<\/p>\n<p>O grande dilema das organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 saber tratar da burocracia de modo a colocar certos perfis dentro de eixos balizadores com a inten\u00e7\u00e3o de aumentar a sua efici\u00eancia operacional, mas ao mesmo tempo flexibiliz\u00e1-la para outras categorias de funcion\u00e1rios com perfil protagonista de forma a garantir-lhes a liberdade para inovar e gerar solu\u00e7\u00f5es sem as amarras das regras restritivas e limitadoras. Trata-se de um paradoxo que a maioria das organiza\u00e7\u00f5es ainda n\u00e3o aprendeu a resolver, uma busca por um equil\u00edbrio entre a liberdade e o controle para explorar o que as pessoas t\u00eam de melhor, refletindo, no final das contas naquilo que mais importa para as organiza\u00e7\u00f5es: Sobreviver e prosperar em ambientes de alta competitividade.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A competitividade j\u00e1 atingiu praticamente todos os setores da economia global. \u00c9 muito dif\u00edcil encontrar alguma \u00e1rea em que os l\u00edderes do mercado se sintam confort\u00e1veis sobre sua posi\u00e7\u00e3o e sem nenhuma amea\u00e7a de concorrentes. Em \u00e9pocas como esta, tecnologia e capital j\u00e1 n\u00e3o s\u00e3o mais suficientes para garantir altos graus de competitividade. 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