{"id":944,"date":"2017-02-12T19:18:22","date_gmt":"2017-02-12T21:18:22","guid":{"rendered":"http:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/?p=944"},"modified":"2018-07-24T20:22:45","modified_gmt":"2018-07-24T23:22:45","slug":"porque-insistimos-em-trilhar-caminhos-que-sabemos-que-sao-errados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/2017\/02\/12\/porque-insistimos-em-trilhar-caminhos-que-sabemos-que-sao-errados\/","title":{"rendered":"Porque insistimos em trilhar caminhos que sabemos que s\u00e3o errados?"},"content":{"rendered":"
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\n

Uma vez apresentei um desafio para minha equipe no Citibank, que eu estava formando para serem mais intraempreendedores, com mais autonomia e desenvolvendo solu\u00e7\u00f5es criativas para o nosso trabalho de implanta\u00e7\u00e3o de sistemas de internet banking. Quando falei em desafio, o empolgamento era un\u00edssono: \u2018Desafio? Oba! Adoramos desafios’, j\u00e1 doutrinados \u00e0 expectativa de que intraempreendedores s\u00e3o motivados pelo desafio. Falar \u00e9 uma coisa, encarar o desafio \u00e9 outra totalmente diferente, como se viu ao longo das semanas seguintes.
\nO desafio era reduzir em 40% o tempo gasto para implantar um sistema em um cliente novo do banco (nosso sistema atendia apenas empresas). Na \u00e9poca, levava-se em m\u00e9dia 48 dias para um novo cliente se tornar operacional e transacionar com o banco, ou seja, 48 dias sem gerar receita com este cliente novo. O desafio que estabelecemos foi reduzir para um m\u00eas em m\u00e9dia. No in\u00edcio, todos empolgados, energizados, auto-motivados. Nada melhor do que resolver um problema grande e de alta relev\u00e2ncia tanto para o banco como para o cliente. Uma sess\u00e3o de brainstorming trouxe algumas ideias interessantes. Uma delas foi adotada, que n\u00e3o vem ao caso detalhar tecnicamente aqui neste texto, mas foi a que pareceu ter mais chances de atingir o objetivo com menos riscos.<\/p>\n

Dado o alto engajamento de toda a equipe, formada por 12 analistas, eu tentei interferir o menos poss\u00edvel, deixei que se auto gerenciassem e fui acompanhando \u00e0 dist\u00e2ncia o seu desempenho. Diante das primeiras dificuldades de conseguir os dados necess\u00e1rios, j\u00e1 vi o arrefecimento do entusiasmo deles. Outras dificuldades foram surgindo como or\u00e7amento limitado e falta de apoio de outras \u00e1reas envolvidas no processo de implanta\u00e7\u00e3o. Um m\u00eas depois, nem todos vinham \u00e0s reuni\u00f5es, discuss\u00f5es e at\u00e9 brigas iam minando a coes\u00e3o do grupo e os avan\u00e7os no projeto estavam ficando mais espa\u00e7ados.<\/p>\n

Chamei os l\u00edderes para conversar e o discurso antes que era s\u00f3 de planos e possibilidades mudou para desculpas e justificativas sobre o que n\u00e3o estava dando certo. O interessante \u00e9 que os l\u00edderes n\u00e3o estavam em nenhuma das justificativas apresentadas. Sempre havia um ou mais culpados e os culpados eram sempre os outros. Diante disso, vi que a autogest\u00e3o n\u00e3o estava funcionando e resolvi assumir as r\u00e9deas do projeto, mas para isso, era preciso despertar novamente o senso de pertencimento dos funcion\u00e1rios e fiz isso retomando o prop\u00f3sito do projeto, n\u00e3o o objetivo, mas o significado e a import\u00e2ncia daquele projeto para eles, para mim, para o cliente e para o banco. Acho que meu discurso foi mais ou menos assim:
\n“No come\u00e7o voc\u00eas acharam que ia ser f\u00e1cil. Quem p\u00f4s isso na cabe\u00e7a de voc\u00eas? Todo intraempreendedor sabe que um desafio s\u00f3 \u00e9 de fato desafiador se for dif\u00edcil. Na hora de escolher as ideias, voc\u00eas procuraram, talvez institivamente, o caminho mais curto, n\u00e3o o melhor caminho, porque o melhor caminho era mais dif\u00edcil. O pior \u00e9 que o caminho mais curto se mostrou mais dif\u00edcil do que voc\u00eas esperavam e, por n\u00e3o estarem preparados para algo complexo, voc\u00eas viram o trabalho que seria necess\u00e1rio, a dedica\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria e automaticamente compararam com suas outras atribui\u00e7\u00f5es. Foi natural mudar suas prioridades e deixar este projeto em segundo plano.”<\/p>\n

Todos come\u00e7aram a falar ao mesmo tempo. Porque fulano de tal n\u00e3o entendeu a ideia, porque outro criou propositadamente barreiras para eles, porque n\u00e3o tem tempo para o projeto, tem outras demandas, porque s\u00f3 vai funcionar se o diretor aprovar, porque faltaram melhores orienta\u00e7\u00f5es, porque n\u00e3o tem or\u00e7amento. Eu interrompi eles:
\n“Voc\u00eas perceberam o que est\u00e3o falando? Voc\u00eas est\u00e3o se comportando como qualquer outro funcion\u00e1rio daqui, um discurso do porque n\u00e3o pode ser feito. O que temos conversado h\u00e1 meses? O intraempreendedor tem outro discurso, o discurso das possibilidades, olha como voc\u00eas entenderam, mas n\u00e3o conseguem mudar seu jeito de pensar, n\u00e3o \u00e9 falar porque n\u00e3o vai dar certo e sim falar como poder\u00e1 dar certo.” Subitamente todos pararam de falar. Senti que entenderam o recado e estavam se autopoliciando sobre suas pr\u00f3ximas palavras, enchendo a sala com um constrangedor sil\u00eancio.<\/p>\n

Continuei:
\n“Vamos retomar nossas primeiras reuni\u00f5es, lembram porque este projeto \u00e9 importante? \u00c9 importante para quem? \u00c9 importante porque? Que benef\u00edcios vai trazer?” Aos poucos come\u00e7aram a fazer uso da palavra novamente, falando porque \u00e9 importante para o usu\u00e1rio, como que o banco iria ganhar, quais os benef\u00edcios para os departamentos transacionais do banco, como iriam reduzir retrabalhos internos, de que forma o tempo deles seria otimizado para outras coisas. Aos poucos as ideias voltaram a surgir, o tom de voz foi aumentando, mais gente falando ao mesmo tempo, mais gente querendo contribuir, logo passaram para a ideia, consideraram que a ideia n\u00e3o era t\u00e3o boa assim, mas viram tamb\u00e9m que podiam aproveit\u00e1-la para fazer algo mais simples, mais efetivo e que dependesse s\u00f3 deles. A energia voltou e logo abra\u00e7aram esta nova e mais simples ideia. Em dois meses implantaram e come\u00e7aram a colher os primeiros resultados.
\nCom o tempo, a ideia foi evoluindo e outras \u00e1reas, vendo os benef\u00edcios, come\u00e7aram a contribuir tamb\u00e9m com ideias para agregar ao sistema novo existente, com suas sugest\u00f5es implantadas, a solu\u00e7\u00e3o foi se tornando mais complexa, mais abrangente e mais eficaz. Quando sa\u00ed do banco, o tempo m\u00e9dio de implanta\u00e7\u00e3o de sistemas j\u00e1 era de 25 dias e ainda estavam melhorando os processos.<\/p>\n

Embora ningu\u00e9m queira se sentir fracassado, muitas vezes \u00e9 um sentimento importante para usar como aprendizado, como forma de colocar o p\u00e9 no ch\u00e3o e abandonar ilus\u00f5es e ideias pr\u00e9-concebidas ou preconceituosas. O fracasso nos ensina coisas que n\u00e3o poder\u00edamos aprender de outra forma, o que leva \u00e0 outra li\u00e7\u00e3o: O trabalho em equipe s\u00f3 funciona quando, diante de falhas e erros, cada um procure em si mesmo onde errou e o que poderia ter feito de diferente antes de culpar os outros. Mesmo que sinta que n\u00e3o errou e que voc\u00ea fez a sua parte, declare publicamente alguma omiss\u00e3o ou algo que voc\u00ea poderia ter feito, assuma alguma culpa. O primeiro que faz isso \u00e9 o l\u00edder e este tipo de declara\u00e7\u00e3o deve inspirar os outros a fazer o mesmo e assim construir uma rela\u00e7\u00e3o de comprometimento m\u00fatuo e identidade coletiva.
\nOutra coisa que percebi \u00e9 que todos gostam da liberdade, mas nem sempre est\u00e3o preparados para arcar com as responsabilidades que vem junto. Ser um l\u00edder quando tudo vai bem \u00e9 uma coisa, mas os verdadeiros l\u00edderes emergem quando as coisas v\u00e3o mal. As crises s\u00e3o as melhores escolas de lideran\u00e7a. Se queremos formar l\u00edderes, n\u00e3o devemos tentar protege-los, devemos deix\u00e1-los lidar com as circunst\u00e2ncias emergentes e at\u00e9 mesmo, criar crises propositadamente, desestabilizar o ambiente de alguma forma, para leva-los aos seus limites.
\nPor fim, a coragem. Quando a import\u00e2ncia do projeto fica clara para todos e todos se identificam com os mesmos prop\u00f3sitos, o grupo ganha coragem para recuar e tomar outro caminho ou muitas vezes at\u00e9 mesmo recome\u00e7ar do zero, se julgarem necess\u00e1rio. N\u00e3o querer sair do caminho errado porque j\u00e1 trilhou muito deste caminho \u00e9 insistir com o erro e aceitar resultados med\u00edocres, que n\u00e3o condizem com o esp\u00edrito empreendedor que queremos fomentar.<\/p>\n

Se voc\u00ea se sente desconfort\u00e1vel com o caminho que escolheu, se sente que escolheu errado, se este sentimento \u00e9 generalizado na equipe, porque continuar? Porque insistir? Existe a esperan\u00e7a de que este caminho fa\u00e7a sentido no final? Onde existe paix\u00e3o, onde existe cren\u00e7a, n\u00e3o existem caminhos errados, s\u00f3 os certos. Pode custar caro, mas n\u00e3o faz sentido continuar um caminho errado. S\u00e3o estas cren\u00e7as e princ\u00edpios que forjam a determina\u00e7\u00e3o e a perseveran\u00e7a do empreendedor, pois podem existir v\u00e1rios caminhos certos, mas nunca insistimos em caminhos que sabemos que s\u00e3o errados.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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