{"id":924,"date":"2012-08-24T18:48:12","date_gmt":"2012-08-24T21:48:12","guid":{"rendered":"http:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/?p=924"},"modified":"2018-07-24T18:55:13","modified_gmt":"2018-07-24T21:55:13","slug":"marketing-de-servico-consulta-medica-marcada-para-2035","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/2012\/08\/24\/marketing-de-servico-consulta-medica-marcada-para-2035\/","title":{"rendered":"Marketing de Servi\u00e7o: Consulta m\u00e9dica marcada para 2035"},"content":{"rendered":"<p><em>O paciente entra no consult\u00f3rio: &#8220;Boa tarde, tudo bem? Gostaria de marcar uma consulta com o Dr. Juvenal &#8211; Cardiologista&#8221;. <\/em><br \/>\n<em>A atendente: &#8220;Para quando senhor!?&#8221;. <\/em><br \/>\n<em>O paciente: &#8220;Estou com umas dores no peito e gostaria de verificar se existe uma vaga para pr\u00f3xima semana&#8221;. <\/em><br \/>\n<em>A atendente: &#8220;Qual o conv\u00eanio, senhor&#8221;. <\/em><br \/>\n<em>O paciente: UNIMED!. <\/em><br \/>\n<em>A atendente: &#8220;Senhor, deixe-me verificar &#8211; olha&#8230; para UNIMED.. UNIMED&#8230;s\u00f3 mais um momento&#8230; s\u00f3 vamos ter disponibilidade em Janeiro de 2035&#8221;. <\/em><br \/>\n<em>O paciente: &#8220;Como assim para 2035!?&#8221;.<\/em><\/p>\n<p>A atendente: &#8220;Sim, senhor essa \u00e9 a disponibilidade do m\u00e9dico. Pr\u00f3ximoooooooooooooo! O senhor \u00e9 particular, sente ali que o m\u00e9dico j\u00e1 j\u00e1 vai atend\u00ea-lo.&#8221;.<\/p>\n<p>* Esse colunista \u00e9 cliente da UNIMED e j\u00e1 vivenciou momentos semelhantes ao ilustrado &#8211; morosidade ou impossibilidade para aprova\u00e7\u00e3o de procedimentos m\u00e9dicos e nega\u00e7\u00e3o de cobertura ou reembolso; Para o atendimento nos consult\u00f3rios m\u00e9dicos \u00e9 uma raridade encontrarmos atendentes dispostos a manter um relacionamento respeitoso com os consumidores &#8211; geralmente essas pessoas s\u00e3o mal humoradas, sem sorriso e despreparadas.<\/p>\n<p>Todos os usu\u00e1rios de planos e seguros sa\u00fade no Brasil est\u00e3o vivendo momentos de ang\u00fastias. \u00c9 vis\u00edvel o descaso dessas empresas com os m\u00e9dicos, clientes e todos os outros interessados. Os m\u00e9dicos est\u00e3o sendo tratados de forma aviltada &#8211; com pagamento de valores insignificantes por consultas e procedimentos cir\u00fargicos descaracterizando uma rela\u00e7\u00e3o digna entre o profissional e o servi\u00e7o prestado. Dentro desse cen\u00e1rio n\u00e3o adianta a Ag\u00eancia Nacional de Sa\u00fade aplicar normas estimulando as operadoras de planos de sa\u00fade a promover o credenciamento de prestadores de servi\u00e7os, inclusive m\u00e9dicos, que fazem parte de \u00e1rea de cobertura acordada com os clientes &#8211; tentando assim garantir que o benefici\u00e1rio tenha acesso a pelo menos um prestador de servi\u00e7os da especialidade que necessita, em tempo determinado. As medidas da ANS n\u00e3o minimiza a rela\u00e7\u00e3o entre paciente-m\u00e9dico.<\/p>\n<p>Os contratos entregues por estas empresas para seus clientes e m\u00e9dicos s\u00e3o extensos e carregam uma rela\u00e7\u00e3o unilateral &#8211; mesmo com a clareza da lei, as operadoras s\u00e3o conhecidas pelas pr\u00e1ticas irrespons\u00e1veis e que agridem a rela\u00e7\u00e3o de consumo, fato comprovado em v\u00e1rios tribunais do pa\u00eds, notici\u00e1rio e relatos de benefici\u00e1rios. Outro grande abuso \u00e9 a transfer\u00eancia da responsabilidade \u00fanica e exclusiva para os m\u00e9dicos. Alguns m\u00e9dicos s\u00e3o amea\u00e7ados de descredenciamento pelas operadoras, o que reduz a competi\u00e7\u00e3o no setor e leva a negocia\u00e7\u00f5es mais favor\u00e1veis aos planos de sa\u00fade. O consumidor \u00e9 um dos agentes mais lesados porque os m\u00e9dicos se descredenciam das operadoras e ele acaba pagando consultas e outros procedimentos no modelo particular &#8211; duplicando assim as despesas com sa\u00fade. Atualmente os planos e seguros de sa\u00fade n\u00e3o est\u00e3o preocupados com a qualidade de vida dos seus benefici\u00e1rios.<\/p>\n<p>O atendimento \u00e9 prec\u00e1rio, os processos de ressarcimento dos servi\u00e7os s\u00e3o morosos ou n\u00e3o acontecem e a lista de m\u00e9dicos cooperados cada vez mais diminui. A inten\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica dessas empresas n\u00e3o condiz com a entrega do servi\u00e7o e rela\u00e7\u00e3o verdadeira com seus stakeholders. Segundo Gallo (1996), a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 resultado de sua hist\u00f3ria e da intera\u00e7\u00e3o entre seus membros. Cabe \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es de planos e seguros de sa\u00fade manter um relacionamento adequado com os diferentes grupos de stakeholders. Distintos aspectos devem ser considerados para identificar o grau de atendimento que dever\u00e1 ser direcionado aos diversos interesses. Diversos autores, entre eles Wood (1990), Weiss (1998) e Frooman (1999), referem-se \u00e0 defini\u00e7\u00e3o de stakeholders, sugerida por Freeman (1984) que \u00e9 amplamente utilizada: &#8220;stakeholders s\u00e3o indiv\u00edduos ou grupos que podem influenciar ou serem influenciados pelas a\u00e7\u00f5es, decis\u00f5es, pol\u00edticas, pr\u00e1ticas ou objetivos da organiza\u00e7\u00e3o&#8221;. A ideia central da abordagem de stakeholders \u00e9 que o sucesso das organiza\u00e7\u00f5es depende da forma como gerenciam as rela\u00e7\u00f5es com os grupos (clientes, fornecedores, comunidades, investidores e outros) que podem afetar a realiza\u00e7\u00e3o de seus objetivo.<\/p>\n<p><strong>Marketing de Servi\u00e7o<\/strong><br \/>\nO servi\u00e7o, por ser intang\u00edvel, tem de ser experimentado pelo cliente para que ele o conhe\u00e7a. No caso dos planos de sa\u00fade a tangibiliza\u00e7\u00e3o\/experimenta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o passa a ser dolorosa &#8211; devido \u00e0s dificuldades para marca\u00e7\u00e3o de consultas\/exames, morosidade ou impossibilidade para aprova\u00e7\u00e3o de procedimentos m\u00e9dicos, negativa de cobertura ou reembolso, altera\u00e7\u00f5es na rede credenciada sem aviso pr\u00e9vio, desrespeitos com idosos e outros clientes-alvos e aus\u00eancia de uma rela\u00e7\u00e3o verdadeira com os m\u00e9dicos. As a\u00e7\u00f5es de p\u00f3s-venda \u00e9 essencial e t\u00eam um efeito significativo na fideliza\u00e7\u00e3o dos clientes.<\/p>\n<p>Berry e Parasuraman (1995) enfatizam que os servi\u00e7os t\u00eam que ser precisos e bem feitos da primeira vez para conquistar a fidelidade do cliente. A confiabilidade \u00e9 a capacidade de prestar o servi\u00e7o prometido de modo confi\u00e1vel e com precis\u00e3o, \u00e9 o cora\u00e7\u00e3o do marketing de servi\u00e7os. Al\u00e9m da confiabilidade, h\u00e1 mais quatro dimens\u00f5es que determinam a qualidade do servi\u00e7o na percep\u00e7\u00e3o do cliente: 1) a tangibilidade representada pela apar\u00eancia f\u00edsica de instala\u00e7\u00f5es, equipamentos, pessoal e materiais de comunica\u00e7\u00e3o; 2) a sensibilidade , marcada pela disposi\u00e7\u00e3o dos atendentes em ajudar o cliente e proporcionar com presteza o servi\u00e7o; 3) a seguran\u00e7a adquirida pelo conhecimento e pela cortesia de empregados e 4) a empatia percebida pela aten\u00e7\u00e3o e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. Para atacar as dificuldades peculiares dos servi\u00e7os e evitar falhas \u00e9 preciso desenvolver diversas atividades, divididas em tr\u00eas grandes categorias: 1) propiciar a lideran\u00e7a do servi\u00e7o; 2) testar e retestar inteiramente o servi\u00e7o; e 3) alimentar uma infra-estrutura organizacional para o servi\u00e7o sem erro.<\/p>\n<p>Para Porter (2006), os consumidores, na condi\u00e7\u00e3o de clientes de planos de sa\u00fade e pacientes, deveriam ser os benefici\u00e1rios finais do valor entregue pelo sistema. Os esfor\u00e7os de vendas e marketing dos fornecedores de sa\u00fade s\u00e3o muito mais focados em volume do que em valor para o paciente. M\u00e9dicos que atendem atrav\u00e9s de planos de sa\u00fade &#8211; carregam cada vez mais um servi\u00e7o focado em atendimentos r\u00e1pidos, sem uma an\u00e1lise cl\u00ednica detalhada e com baixa qualidade.<\/p>\n<p>Portanto, os planos de sa\u00fade no Brasil continuam praticando um desservi\u00e7o. Os consumidores necessitam de planos que aceitem responsabilidade pela sua sa\u00fade como um todo e assuma uma perspectiva de longo prazo em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s escolhas de prestadores e tratamentos. Um relacionamento de longo prazo entre o plano e seus membros fomenta esse alinhamento de interesses. Ficamos \u00e0 merc\u00ea de um sistema de servi\u00e7o de sa\u00fade p\u00fablico e privado doloroso e mortal.<\/p>\n<p><em>BERRY, L.L. &amp; PARASURAMAN A. Servi\u00e7os de Marketing: competindo pela qualidade. S\u00e3o Paulo: Maltese, 1995.<\/em><br \/>\n<em>FROOMAN, Jeff. Stakeholder influence strategies. Academy of Management Review. v.24, n.2, p. 191-205, 1999. WEISS, Joseph W. Business Ethics: a Stakeholder and Issues Management Approach. 2\u00aa. ed. Forth Worth, Texas: Dryden Press, 1998. <\/em><br \/>\n<em>FREEMAN, R. Edward; PHILIPS, Robert A. Stakeholder theory: a libertarian defense. Business Ethics Quaterly, v. 12, n. 3, p. 331-349, 2002. <\/em><br \/>\n<em>GALLO, Edmundo, VAITSMAN, Jeni, CAMPOS, Antonio C. Gest\u00e3o Inovadora e Cultura Organizacional. COSTA, N.R. E RIBEIRO. J.M. (org). Pol\u00edtica de Sa\u00fade e Inova\u00e7\u00e3o Institucional. Rio de Janeiro, ENSP\/FIOCRUZ, 1996. <\/em><br \/>\n<em>PORTER, M. E; TEISBERG, E. O. Repensando a sa\u00fade: estrat\u00e9gias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. S\u00e3o Paulo: Artmed, Bookman, 2006<\/em><br \/>\n<em>WOOD, Donna J. Business and Society. Pittsburgh: Harper Collins, 1990.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>O paciente entra no consult\u00f3rio: &#8220;Boa tarde, tudo bem? Gostaria de marcar uma consulta com o Dr. Juvenal &#8211; Cardiologista&#8221;. A atendente: &#8220;Para quando senhor!?&#8221;. O paciente: &#8220;Estou com umas dores no peito e gostaria de verificar se existe uma vaga para pr\u00f3xima semana&#8221;. 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