A quest\u00e3o de sucess\u00e3o \u00e9 um processo decisivo nos empreendimentos familiares, pois \u00e9 uma etapa onde as mesmas dever\u00e3o alcan\u00e7ar o sucesso e a perman\u00eancia do neg\u00f3cio num cen\u00e1rio cada vez mais globalizado e competitivo, sendo, sem d\u00favida, um diferencial entre as organiza\u00e7\u00f5es que fracassam e as que prosperam. \u00c9 nessa perspectiva que exige desse modelo de neg\u00f3cio um elevado grau de profissionaliza\u00e7\u00e3o e capacita\u00e7\u00e3o dos administradores, os quais s\u00e3o respons\u00e1veis por decis\u00f5es imediatas que podem influenciar nos resultados de suas empresas. A necessidade de capacita\u00e7\u00e3o profissional desses administradores pode ser um problema ainda maior em empresas familiares, pois estas geralmente enfrentam dificuldades no processo sucess\u00f3rio, especialmente na constru\u00e7\u00e3o de um plano estrat\u00e9gico e na diferencia\u00e7\u00e3o entre o papel dos herdeiros e o dos sucessores.<\/p>\n
Planejar o processo sucess\u00f3rio \u00e9 uma das decis\u00f5es que mais geram conflitos na gest\u00e3o familiar, pois envolvem aspectos como a escolha de um membro familiar com perfil capaz de sustentar a empresa e garantir sobreviv\u00eancia do neg\u00f3cio atrav\u00e9s de uma vis\u00e3o empreendedora alinhada as exig\u00eancias de mercado.<\/p>\n
Gera\u00e7\u00e3o Y e Z<\/strong> Penso que o prov\u00e9rbio, t\u00e3o comumente conhecido entre n\u00f3s, “Pai rico, filho nobre, neto pobre” est\u00e1 com os seus dias contados. Muitos gestores de empresas familiares n\u00e3o enxergaram ainda que os filhos n\u00e3o est\u00e3o entendendo a empresa como um neg\u00f3cio. Os “filhotes” s\u00e3o inseridos em cargos estrat\u00e9gicos agindo quase sempre de forma arrogante, desrespeitando outros colaboradores e aniquilando a empresa.<\/p>\n De acordo com Drucker (2001),\u00a0 Se familiares med\u00edocres ou pregui\u00e7osos forem mantidos na folha de pagamento, o respeito que toda a for\u00e7a de trabalho tem pela alta administra\u00e7\u00e3o e pela empresa como um todo \u00e9 corro\u00eddo rapidamente. As pessoas competentes que n\u00e3o fazem parte da fam\u00edlia n\u00e3o v\u00e3o ficar. E os que ficam logo se transformam em cortejadores e bajuladores (DRUCKER, 2001, p. 151).<\/p>\n A Desordem da Sucess\u00e3o<\/strong> De acordo com Oliveira (2010) No Brasil, existem dados que afirmam que a vida m\u00e9dia das empresas n\u00e3o familiares \u00e9 de 12 anos e a das empresas familiares \u00e9 de 9 anos; apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda gera\u00e7\u00e3o e, pior ainda, apenas 5% passam para a terceira (OLIVEIRA, 2010 p. 4).<\/p>\n O crescimento das empresas familiares est\u00e3o amparados por valores tradicionais e focados em interesses de sobreviv\u00eancia familiar. Atrelado a este cen\u00e1rio de atividades tradicionais est\u00e1 \u00e0s exig\u00eancias de mercado e as mudan\u00e7as constantes nos modelos de gest\u00e3o das empresas, uma vez que todas buscam vantagem competitiva. \u00c9 percept\u00edvel que garantir a perman\u00eancia no mercado ou mesmo crescer, nos dias atuais, vem tornando-se uma tarefa cada vez mais \u00e1rdua.<\/p>\n Plano Estrat\u00e9gico Sucess\u00f3rio<\/strong><\/p>\n O plano sucess\u00f3rio das empresas familiares dever\u00e1 representar para essas organiza\u00e7\u00f5es uma tomada de decis\u00e3o coerente j\u00e1 que sua sobreviv\u00eancia repousa, em grande parte, no \u00eaxito desse processo. Diante de todas essas considera\u00e7\u00f5es, deparamo-nos com a seguinte quest\u00e3o: como as empresas familiares est\u00e3o agindo diante da complexidade do processo sucess\u00f3rio?\u00a0 A perenidade das empresas familiares n\u00e3o envolvem apenas aspectos econ\u00f4micos e financeiros, mas situa\u00e7\u00f5es delicadas e no \u00e2mbito subjetivo e afetivo.<\/p>\n Sobre o cen\u00e1rio de sucess\u00e3o Bernhoft (1989, p. 23) afirma que o processo sucess\u00f3rio na empresa familiar \u00e9 assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. N\u00e3o pode ser tratado apenas sob aspectos puramente l\u00f3gicos da administra\u00e7\u00e3o, pois envolve pontos efetivos e emocionais, relacionados com a pr\u00f3pria estrutura familiar. Existem seis pontos focais fundamentais que devem ser encarados para que esse processo n\u00e3o comprometa a sobreviv\u00eancia da empresa. S\u00e3o eles: o sucedido, o sucessor, a organiza\u00e7\u00e3o, a fam\u00edlia, o mercado e a comunidade.<\/p>\n Portanto, considerando o artigo de grande relev\u00e2ncia para o administrador contempor\u00e2neo analisar a perspectiva das empresas familiares no tocante ao processo de transi\u00e7\u00e3o para seus sucessores, avaliando a organiza\u00e7\u00e3o de forma a diagnosticar o est\u00e1gio em que se encontra o processo sucess\u00f3rio e quais a\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gias est\u00e3o sendo adotadas atrav\u00e9s de uma vis\u00e3o de curto, m\u00e9dio e longo prazo.<\/p>\n O ciclo de vida da empresa familiar est\u00e1 vinculado diretamente ao processo sucess\u00f3rio, portanto, deve haver um profissionalismo da sucess\u00e3o empresarial onde o sucessor deve possuir caracter\u00edsticas empreendedoras necess\u00e1rias e conhecimento da empresa que passar\u00e1 a administrar. Os sonhos dos filhos n\u00e3o est\u00e3o alinhados ao dos pais. Ent\u00e3o, obrigar os filhos ou parentes assumirem a empresa pode representar uma evapora\u00e7\u00e3o dos neg\u00f3cios em curto e m\u00e9dio prazo.\u00a0\u00a0 Sucess\u00e3o Familiar \u00e9 inova\u00e7\u00e3o, reengenharia e profissionaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucess\u00e3o profissionalizada ou sobreviv\u00eancia comprometida. 2. Ed. S\u00e3o Paulo: Nobel, 1989.<\/em> A quest\u00e3o de sucess\u00e3o \u00e9 um processo decisivo nos empreendimentos familiares, pois \u00e9 uma etapa onde as mesmas dever\u00e3o alcan\u00e7ar o sucesso e a perman\u00eancia do neg\u00f3cio num cen\u00e1rio cada vez mais globalizado e competitivo, sendo, sem d\u00favida, um diferencial entre as organiza\u00e7\u00f5es que fracassam e as que prosperam. \u00c9 nessa perspectiva que exige desse […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"tdm_status":"","tdm_grid_status":"","footnotes":""},"categories":[12,17],"tags":[27,278,277],"class_list":["post-920","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-artigos","category-thalesbrandao","tag-empreendedorismo","tag-empresa-familiar","tag-sucessao-familiar"],"yoast_head":"\n
\nSer\u00e1 que os jovens da gera\u00e7\u00e3o Y (18 a 29 anos) ter\u00e3o o prazer e paci\u00eancia de gerir empresas com modelos conservadores, ausentes de tecnologia e com identidades ultrapassadas? E os mais novos, a gera\u00e7\u00e3o Z (6 a 17 anos), nascidos na era digital que s\u00e3o impacientes, comem e dormem abra\u00e7ados com celulares ultramodernos com acesso a redes sociais?
\n\u00c9 sabido tamb\u00e9m que pode existir a possibilidade da pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o n\u00e3o estar interessada ou devidamente preparada para assumir o comando dos neg\u00f3cios, \u00e9 preciso definir claramente qual o perfil de lideran\u00e7a que ser\u00e1 necess\u00e1rio para o futuro da organiza\u00e7\u00e3o e n\u00e3o deixar que quest\u00f5es pessoais interfiram na atua\u00e7\u00e3o profissional dos membros da fam\u00edlia comprometendo a perenidade da empresa.<\/p>\n
\nO processo sucess\u00f3rio \u00e9 tratado como um momento desordenado, sendo tarefa complexa preparar as c\u00e9lulas de uma fam\u00edlia para assumir uma postura profissional, uma vez que \u00e9 comum que requisitos profissionais e pessoais entrem em conflitos, provocando choques e interfer\u00eancias nas rela\u00e7\u00f5es familiares e empresarias. Neste sentido Ros\u00e1rio (2010) salienta que a gest\u00e3o familiar provoca in\u00fameras vertentes de discuss\u00f5es, onde a mesma tem uma forma organizacional condizente a cr\u00edticas, por\u00e9m h\u00e1 grande relev\u00e2ncia na sua sobreviv\u00eancia, principalmente devido aos resultados que s\u00e3o proporcionados na economia do pa\u00eds.<\/p>\n
\nDRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administra\u00e7\u00e3o. S\u00e3o Paulo: Nobel, 2001.<\/em>
\nOLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebou\u00e7as. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucess\u00f3rio. 2. Ed. S\u00e3o Paulo: Atlas, 2010. <\/em>
\nROS\u00c1RIO, Itamiris Andrade. DESAFIOS DA GEST\u00c3O FAMILIAR: um olhar te\u00f3rico sobre as influ\u00eancias dos valores familiares no processo decis\u00f3rio das MPEs. 2010. Monografia – Faculdade de Ci\u00eancias Humanas e Sociais – AGES, Paripiranga\/BA.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"