Textos cl\u00e1ssicos s\u00e3o aqueles cujas contribui\u00e7\u00f5es permanecem ao longo do tempo, abrindo espa\u00e7o para reflex\u00f5es progressivas. Dentre os textos cl\u00e1ssicos de Marketing, “Miopia de Marketing” de Theodore Levitt (Harvard Business Review, 1960) que comemora seus 50 anos de exist\u00eancia, \u00e9 uma evid\u00eancia de contribui\u00e7\u00e3o atemporal, uma vez que seus desdobramentos continuam a impactar aqueles que realmente pensam a realidade dos neg\u00f3cios.<\/p>\n
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Levitt chamou a aten\u00e7\u00e3o sobre o foco equivocado (miopia) na produ\u00e7\u00e3o e comercializa\u00e7\u00e3o de bens, alertando que o foco deveria estar nas percep\u00e7\u00f5es de valor do mercado, ou seja, na satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes. Esta reflex\u00e3o \u00e9 um importante divisor de \u00e1guas que contribui para a cria\u00e7\u00e3o e evolu\u00e7\u00e3o do conceito “customer lifetime value”, evidenciando que o foco n\u00e3o deve estar nas vendas de curto prazo, mas na satisfa\u00e7\u00e3o, fideliza\u00e7\u00e3o e rela\u00e7\u00e3o de longo prazo com os clientes.<\/p>\n
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Ainda hoje, muitos gestores continuam submetidos a miopias de marketing, como a de acreditar que a tarefa essencial do Marketing \u00e9 convencer prospects (poss\u00edveis clientes) que a empresa possui o melhor produto ou servi\u00e7o, ao inv\u00e9s de investirem em um posicionamento de unicidade na percep\u00e7\u00e3o de seus clientes. Al Ries, profundo pesquisador do tema, prop\u00f5e em v\u00e1rios de seus livros e artigos que a tarefa essencial do marketing \u00e9 encontrar ou “criar” uma nova categoria em que a empresa possa ser reconhecida como a n\u00famero um.<\/p>\n
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Unindo as contribui\u00e7\u00f5es de Levitt e Ries, apenas para citar dois autores, fica evidente que marketing n\u00e3o \u00e9 uma batalha entre produtos e servi\u00e7os, \u00e9 uma batalha de percep\u00e7\u00f5es. E para vencer esta batalha, o melhor caminho \u00e9 ser percebido como \u00fanico, \u00e0 parte da competi\u00e7\u00e3o, pois a batalha de marketing \u00e9 vencida dentro da mente dos clientes e prospects.<\/p>\n
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Clientes e prospects assumem a superioridade dos produtos e servi\u00e7os oferecidos por empresas reconhecidas como \u00fanicas, evidenciada pelo seu amplo reconhecimento no mercado.\u00a0 Conquistas como “top of mind” (estar no top da mente do cliente), “share of mind” (possuir um lugar na mente do cliente) e “slice of heart” (conquistar um espa\u00e7o no cora\u00e7\u00e3o do cliente) – s\u00e3o incrivelmente mais f\u00e1ceis de serem atingidas ao estabelecermos uma “nova categoria” onde possamos liderar. Muitas vezes, isso n\u00e3o requer grandes investimentos em P&D – id\u00e9ias simples s\u00e3o as que conquistam mais r\u00e1pido a mente e o cora\u00e7\u00e3o dos clientes.<\/p>\n
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Sempre h\u00e1 oportunidades para desenvolver uma “nova categoria”. Agregar valor n\u00e3o significa sempre oferecer mais. Na avia\u00e7\u00e3o, por exemplo, o modelo da South West Airlines – que inspirou a estrat\u00e9gia low-cost no Brasil – foi exatamente assim. Ao inv\u00e9s de oferecer mais que a concorr\u00eancia, as empresas low-cost passam a oferecer algo diferente, mais simples e mais barato, por\u00e9m com a mesma funcionalidade no que tange ao servi\u00e7o essencial. Assim s\u00e3o muitas das estrat\u00e9gias low-cost, low-rate.<\/p>\n
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Em alguns casos, criar uma nova categoria implica a introdu\u00e7\u00e3o de novos produtos. Qual era efetivamente o potencial do mercado de “bebidas esportivas” antes da Gatorade?
\nEm outras situa\u00e7\u00f5es, criar uma nova categoria, n\u00e3o significa necessariamente o desenvolvimento de novos produtos. Novas formas de comercializa\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m podem originar uma nova categoria. Qual era o mercado de computadores pessoais vendidos diretamente ao consumidor, sem o uso de canais tradicionais de venda antes de Michael Dell iniciar a sua companhia?<\/p>\n
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Empresas e gestores n\u00e3o devem se permitir a miopia contida em id\u00e9ias pr\u00e9-concebidas do tipo “n\u00e3o h\u00e1 mercado para isso”.
\nAs empresas est\u00e3o sempre repletas de novas id\u00e9ias que permitem a cria\u00e7\u00e3o de novas categorias, aguardando por implementa\u00e7\u00e3o. Ries prop\u00f5e, sempre com muito humor, que nas pequenas empresas as id\u00e9ias e o entusiasmo de uma pessoa podem iniciar uma nova categoria e, que as mesmas id\u00e9ias, em uma grande empresa permanecer\u00e3o em comit\u00eas e reuni\u00f5es por meses, at\u00e9 que esfrie o entusiasmo.
\nLevitt continua up to date, as miopias permanecem, com e sem varia\u00e7\u00f5es… Ries tamb\u00e9m tem raz\u00e3o, a batalha das percep\u00e7\u00f5es continua demandando vit\u00f3ria.
\n\u00c9 necess\u00e1rio revisitarmos os cl\u00e1ssicos. Esta reflex\u00e3o comprova que, em n\u00edveis aparentemente mais sutis, empresas continuam a cometer os mesmos equ\u00edvocos motivadas por miopias semelhantes ou derivadas da t\u00e3o bem enunciada por Levitt.
\nAfinal, n\u00e3o constitui miopia a pr\u00e1tica de utilizarmos equivocadamente benchmarking para copiar a\u00e7\u00f5es da concorr\u00eancia?<\/p>\n
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Seguem as miopias…
\nObrigado Theodore Levitt por levantar, cinquenta anos atr\u00e1s, esta quest\u00e3o extremamente significativa, que extrapola o ambiente de marketing e sensibiliza a reflex\u00e3o em todas as \u00e1reas de gest\u00e3o das empresas e da sociedade.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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