Uma vez assisti a uma palestra promovida pela Babson College, uma das principais escolas de empreendedorismo do mundo, com campus em Massachussets, EUA. O Prof. Dr. Julian Lange, brindou a audi\u00eancia com mais de uma hora de ensinamentos sobre este tema nascente que \u00e9 o empreendedorismo corporativo, cujos pontos mais relevantes relato a seguir:<\/p>\n
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Existe uma id\u00e9ia, equivocada, que quando um funcion\u00e1rio tem uma boa id\u00e9ia de neg\u00f3cio, a empresa banca a id\u00e9ia e assume os riscos inerentes ao empreendimento. Na verdade, o empreendedor corporativo tamb\u00e9m tem que correr riscos. Apesar de estar, aparentemente, \u2018protegido’ pela estrutura corporativa, ele n\u00e3o pode se dar ao luxo de errar s\u00f3 porque n\u00e3o s\u00e3o seus bens que est\u00e3o em jogo. Normalmente, as empresas entram com recursos financeiros e proporciona a estrutura para atender as necessidades do projeto. Mas \u00e9 exigido do empreendedor uma certa dose de dedica\u00e7\u00e3o al\u00e9m das responsabilidades do cargo e al\u00e9m dos limites de hor\u00e1rio e local de trabalho. O empreendedor investe o seu conhecimento e o seu tempo nestes projetos. Quanto maior o comprometimento que ele demonstra, maior \u00e9 a credibilidade sobre o seu projeto e maior \u00e9 a contrapartida de envolvimento da empresa.<\/p>\n
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Quando a empresa entra com capital para bancar uma id\u00e9ia de um funcion\u00e1rio ela assume o papel de investidor interno. A diferen\u00e7a b\u00e1sica entre o investidor interno e o investidor externo \u00e9 que, enquanto o investidor externo se concentra nos resultados financeiros do seu investimento, a empresa como investidora preocupa-se, al\u00e9m do resultado financeiro, com a imagem, perspectivas de crescimento, alinhamento com a estrat\u00e9gia, o clima interno, interesses dos stakeholders, impacto social na comunidade, alavancagem de outros produtos ou servi\u00e7os e competitividade, o que faz com que o processo que aprova novas id\u00e9ias leve em considera\u00e7\u00e3o diversos crit\u00e9rios que s\u00e3o analisados em conjunto, o que Lange chama de as 4 \u00e2ncoras dos grandes empreendimentos:<\/p>\n
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1. O projeto vai gerar algum valor percept\u00edvel para o cliente?
\n2. Os resultados ajudam a resolver um problema significativo?
\n3. H\u00e1 mercado e margem de lucratividade para o produto ou servi\u00e7o proposto?<\/p>\n
4. Os objetivos do projeto est\u00e3o alinhados com as expectativas dos gestores e da organiza\u00e7\u00e3o?<\/p>\n
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Outra peculiaridade levantada por Lange \u00e9 que um empreendedor individual, quando vai vender sua id\u00e9ia, pode ouvir 99 \u2018n\u00e3o’ at\u00e9 chegar a um \u2018sim’. J\u00e1 o empreendedor corporativo pode ver sua id\u00e9ia naufragar no primeiro \u2018n\u00e3o’ que ouvir, mesmo ap\u00f3s 99 \u2018sim’. Isso acontece porque a caracter\u00edstica de uma venda interna \u00e9 diferente de uma venda externa. Dentro da organiza\u00e7\u00e3o espera-se uma unanimidade em torno de uma proposta, a cultura de seguran\u00e7a que impera dentro da organiza\u00e7\u00e3o faz com que seja mais f\u00e1cil rejeitar uma id\u00e9ia do que aprov\u00e1-la. Como se isso n\u00e3o bastasse, Lange aponta ainda v\u00e1rios outros motivos pelos quais as id\u00e9ias que surgem dentro de uma empresa acabem n\u00e3o se tornando realidades:<\/p>\n
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Em primeiro lugar, o processo criativo \u00e9 rand\u00f4mico, aleat\u00f3rio, difuso e n\u00e3o \u00e9 compat\u00edvel com o modelo estruturado pelo formalismo das normas, procedimentos, regras e limita\u00e7\u00f5es que permeiam a organiza\u00e7\u00e3o. Em segundo lugar, os projetos baseados na criatividade e inova\u00e7\u00e3o s\u00e3o mut\u00e1veis, n\u00e3o possuem uma forma definitiva, est\u00e3o em constante evolu\u00e7\u00e3o e muta\u00e7\u00e3o e esta falta de discernimento claro dos limites a que o projeto deve ser \u2018enquadrado’ gera nas pessoas o mesmo desconforto que lidar com uma fera indomada. Al\u00e9m disso, o advento de novas id\u00e9ias mexe com o status quo, tira as pessoas da zona de conforto, provoca novas rea\u00e7\u00f5es, pensamentos, opini\u00f5es, e os seres humanos, salvo exce\u00e7\u00f5es, n\u00e3o gostam de mudan\u00e7as porque junto com as mudan\u00e7as vem a incerteza e por isso surgem, at\u00e9 involuntariamente, as barreiras, empecilhos e dificuldades.<\/p>\n
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Os gerentes, por sua vez, tamb\u00e9m t\u00eam motivos para n\u00e3o apoiar os empreendimentos individuais:
\n\u2022 Mesmo que n\u00e3o queira, o empreendedor possui um brilho pr\u00f3prio, por suas pr\u00f3prias caracter\u00edsticas, que ofusca o gerente. Quanto maior for a diferen\u00e7a em termos de n\u00edveis hier\u00e1rquicos entre o empreendedor e o gerente, maior \u00e9 este sentimento de inferioridade e inseguran\u00e7a do gerente.
\n\u2022 O empreendedor assume, com a empresa, riscos sobre o projeto, o gerente fica no meio do caminho, sem poder assumir riscos, nem paternidade, nem as gl\u00f3rias eventuais do projeto. Por isso, ele n\u00e3o quer se envolver, n\u00e3o quer assumir as responsabilidades inerentes ao cargo e n\u00edvel de supervis\u00e3o que ele exerce sobre o empreendedor.
\n\u2022 O gerente perde poder com o empreendedor. Adquirir o status de empreendedor \u00e9 ter as portas abertas mais facilmente o que acarreta num n\u00edvel de independ\u00eancia com rela\u00e7\u00e3o ao chefe que o leva novamente a sentimentos de inseguran\u00e7a e inveja.
\n\u2022 Prioridades departamentais, de responsabilidade do empreendedor, s\u00e3o relegadas a segundo plano, comprometendo os objetivos corporativos do gerente.
\n\u2022 O gerente tem, invariavelmente, dificuldade em lidar com falhas e erros de seus subordinados, pois no final, a responsabilidade pelas falhas acaba sendo sua. Isso o torna mais intolerante com seus funcion\u00e1rios empreendedores.<\/p>\n
\u2022 As rela\u00e7\u00f5es hier\u00e1rquicas ficam comprometidas. O empreendedor tem compromisso dividido entre o seu projeto e o seu chefe, o que gera alguns conflitos dif\u00edceis de serem controlados pelo gerente.<\/p>\n
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Com tudo isso Lange desmistifica a id\u00e9ia que ser empreendedor interno \u00e9 mais f\u00e1cil do que ser empreendedor individual. S\u00f3 mudam os tipos de dificuldades e barreiras, mas j\u00e1 deu para perceber que ser empreendedor dentro da empresa tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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