{"id":1036,"date":"2012-05-24T20:47:32","date_gmt":"2012-05-24T23:47:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/?p=1036"},"modified":"2018-07-24T21:11:02","modified_gmt":"2018-07-25T00:11:02","slug":"como-implantar-um-programa-de-inovacao-na-sua-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cidademarketing.com.br\/marketing\/2012\/05\/24\/como-implantar-um-programa-de-inovacao-na-sua-empresa\/","title":{"rendered":"Como implantar um programa de inova\u00e7\u00e3o na sua empresa"},"content":{"rendered":"
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Concursos de id\u00e9ias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolu\u00e7\u00e3o das antigas \u2018caixinhas de sugest\u00f5es’ nas quais os funcion\u00e1rios davam id\u00e9ias para melhorar opera\u00e7\u00f5es, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o pr\u00f3prio colaborador \u00e9 a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudan\u00e7as positivas para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

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Nestes concursos, executivos da empresa avaliam id\u00e9ias que s\u00e3o propostas por funcion\u00e1rios de qualquer \u00e1rea, unidade de neg\u00f3cio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores id\u00e9ias recebem um pr\u00eamio, que pode ser uma viagem, um jantar, um b\u00f4nus em dinheiro ou qualquer outra forma de benef\u00edcio.\u00a0 Este tipo de inova\u00e7\u00e3o \u00e9 diferente das inova\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o neg\u00f3cio, que requerem anos de especializa\u00e7\u00e3o e s\u00e3o conduzidas por \u00e1reas espec\u00edficas dentro das empresas, conhecidas como laborat\u00f3rios t\u00e9cnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas dificilmente podem ser originadas pelos funcion\u00e1rios de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que est\u00e1, invariavelmente, nas m\u00e3os de engenheiros, cientistas e outros especialistas t\u00e9cnicos.<\/p>\n

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A inova\u00e7\u00e3o corporativa, por outro lado, \u00e9 caracterizada por mudan\u00e7as incrementais de melhoria com baixo ou m\u00e9dio impacto no neg\u00f3cio e com abrang\u00eancia para todos os funcion\u00e1rios. As organiza\u00e7\u00f5es investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta \u00e0s mudan\u00e7as na esperan\u00e7a de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inova\u00e7\u00e3o de forma cont\u00ednua no DNA organizacional, permeando todos os funcion\u00e1rios indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudan\u00e7as significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente, assim como nos produtos ou processos de neg\u00f3cio, precisam estar ao alcance de todos os funcion\u00e1rios.\u00a0 A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos j\u00e1 conhecidos programas de id\u00e9ias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que n\u00e3o fiquem apenas na premia\u00e7\u00e3o das melhores id\u00e9ias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inova\u00e7\u00e3o como compet\u00eancia organizacional:<\/p>\n

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1) O \u2018dono’ da id\u00e9ia. De alguma forma \u00e9 preciso desmistificar a propriedade da id\u00e9ia. Quem tem o primeiro lampejo da id\u00e9ia, o insight, a inspira\u00e7\u00e3o, n\u00e3o necessariamente \u00e9 a mesma pessoa que a desenvolver\u00e1 de forma estruturada em termos de a\u00e7\u00f5es para implant\u00e1-la, caracteriza\u00e7\u00e3o da oportunidade, levantamento dos recursos necess\u00e1rios, antecipa\u00e7\u00e3o dos riscos, mensura\u00e7\u00e3o dos benef\u00edcios e forma\u00e7\u00e3o da equipe. Tampouco \u00e9 a mesma pessoa que vai efetivamente transform\u00e1-la em realidade, executar o plano e fazer a id\u00e9ia acontecer efetivamente. A n\u00e3o ser que a pessoa que concebeu a id\u00e9ia, tenha a inten\u00e7\u00e3o e as compet\u00eancias para estruturar a id\u00e9ia e implant\u00e1-la, ela dever\u00e1 abrir m\u00e3o da \u2018propriedade’ da id\u00e9ia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as compet\u00eancias necess\u00e1rias possam trazer seu grau de contribui\u00e7\u00e3o para fazer a id\u00e9ia acontecer. Quando isso n\u00e3o acontece, as id\u00e9ias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da id\u00e9ia, maior a chance de fracasso advindo deste \u2018medo que roubem a id\u00e9ia e sua autoria’ por parte do funcion\u00e1rio que originalmente a concebeu.<\/p>\n

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2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de v\u00e1rias \u00e1reas, prazos longos de implanta\u00e7\u00e3o, or\u00e7amentos robustos ou especificidades t\u00e9cnicas, geralmente \u00e9 necess\u00e1rio um apoiador com bom tr\u00e2mite na organiza\u00e7\u00e3o que tenha poder para tirar algumas \u2018pedras’ do caminho do funcion\u00e1rio como barreiras burocr\u00e1ticas, intera\u00e7\u00e3o inter-departamental, apoios institucionais, vontade pol\u00edtica, etc. Estas limita\u00e7\u00f5es s\u00e3o superadas mais facilmente com a influ\u00eancia positiva de l\u00edderes engajados na id\u00e9ia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.<\/p>\n

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3) Sistema de gest\u00e3o. \u00c9 importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organiza\u00e7\u00e3o, exista uma boa ferramenta que fa\u00e7a a gest\u00e3o das id\u00e9ias em curso, nos seus diversos est\u00e1gios de maturidade e facilite o controle e a intera\u00e7\u00e3o das pessoas na forma\u00e7\u00e3o de equipes, no trabalho colaborativo e na identifica\u00e7\u00e3o de outras possibilidades. Estes sistemas s\u00e3o abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcion\u00e1rio na intranet corporativa, unificam id\u00e9ias inseridas e aceitam contribui\u00e7\u00f5es de qualquer pessoa dentro da empresa at\u00e9 mesmo ajudando a desmistificar a \u2018paternidade ou o dono da id\u00e9ia’, conforme foi mencionado anteriormente.<\/p>\n

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4) Fluxo cont\u00ednuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcion\u00e1rio tem uma id\u00e9ia e a submete a um comit\u00ea que far\u00e1 a primeira avalia\u00e7\u00e3o e triagem. Id\u00e9ias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcion\u00e1rio recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua id\u00e9ia na forma de um projeto. Estes projetos s\u00e3o avaliados por um comit\u00ea executivo que pode ou n\u00e3o dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir da\u00ed, este projeto \u00e9 formalizado, incorporado \u00e0 estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio, recebe um or\u00e7amento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua id\u00e9ia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.<\/p>\n

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5) Treinamento e capacita\u00e7\u00e3o. Nenhum funcion\u00e1rio det\u00e9m todo o conhecimento, habilidades e compet\u00eancias para realizar sua id\u00e9ia. Uma consider\u00e1vel parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacita\u00e7\u00e3o, um investimento necess\u00e1rio n\u00e3o s\u00f3 para aumentar as chances de efetiva\u00e7\u00e3o do projeto como um instrumento de reten\u00e7\u00e3o de talentos com perfil empreendedor.<\/p>\n

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6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a forma\u00e7\u00e3o requerida pode ser obtida atrav\u00e9s de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos s\u00e3o obtidos na pr\u00e1tica, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um \u2018escrit\u00f3rio de projetos’ que ajude o funcion\u00e1rio a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gest\u00e3o de prazos, or\u00e7amentos, pessoas e a\u00e7\u00f5es \u00e9 fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas \u00e1reas de staff da organiza\u00e7\u00e3o, como RH, Financeiro, contabilidade, opera\u00e7\u00f5es, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, at\u00e9 mesmo para ajudar o funcion\u00e1rio a conhecer melhor a empresa e seu neg\u00f3cio.<\/p>\n

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7) Modelo de recompensa. Embora a premia\u00e7\u00e3o \u00e0s melhores id\u00e9ias e resultados seja importante, n\u00e3o pode ser a \u00fanica forma de recompensa aos funcion\u00e1rios. Em primeiro lugar, a premia\u00e7\u00e3o ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, n\u00e3o importando em que momento eles participaram. Um erro comum \u00e9 premiar apenas aqueles que implantaram a id\u00e9ia, esquecendo quem participou antes, na concep\u00e7\u00e3o da id\u00e9ia. Outro ponto importante \u00e9 compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inova\u00e7\u00e3o para toda a equipe, de forma proporcional \u00e0 contribui\u00e7\u00e3o e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta pr\u00e1tica se aplica a resultados mensur\u00e1veis, como aumento de receita ou redu\u00e7\u00e3o de custos.<\/p>\n

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Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunst\u00e2ncias de cada tipo de neg\u00f3cio, de acordo com o porte e pr\u00e1ticas j\u00e1 institucionalizadas.\u00a0 Estas medidas n\u00e3o substituem a festa da premia\u00e7\u00e3o das melhores id\u00e9ias. Ainda \u00e9 importante manter a competi\u00e7\u00e3o como forma de endomarketing, em um processo cont\u00ednuo de incentivo aos funcion\u00e1rios. Estas sugest\u00f5es s\u00e3o para empresas que j\u00e1 possuem a pr\u00e1tica da competi\u00e7\u00e3o de id\u00e9ias institucionalizada e precisam avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo passo no caminho em dire\u00e7\u00e3o da sedimenta\u00e7\u00e3o de uma cultura interna voltada para a inova\u00e7\u00e3o em todos os \u00e2mbitos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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