Imagine as seguintes cenas:
\nO chefe de seguran\u00e7a da linha de produ\u00e7\u00e3o de uma f\u00e1brica comemora cada dia que o deixa mais pr\u00f3ximo de bater o pr\u00f3ximo recorde de dias sem acidentes;
\nO supervisor de embalagem exulta-se ao receber os resultados que indicam uma diminui\u00e7\u00e3o de 0,3 ponto percentual no \u00edndice mensal de defeitos no processo em sua \u00e1rea;
\nO diretor de um grande banco re\u00fane toda sua equipe para comunicar que o pr\u00f3ximo happy hour ser\u00e1 patrocinado por sua \u00e1rea para comemorar a incr\u00edvel melhoria de 29 para 28 dias em m\u00e9dia para o processo de abertura de contas correntes corporativas;<\/p>\n
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O engenheiro-chefe de uma empresa de instala\u00e7\u00f5es telef\u00f4nicas envia uma carta elogiando seu fornecedor de equipamentos pela redu\u00e7\u00e3o das reclama\u00e7\u00f5es de seus t\u00e9cnicos de campo sobre o servi\u00e7o de apoio prestado por eles;
\nA coordenadora de uma ala de um grande hospital assina um termo de compromisso em que todas as suas enfermeiras se responsabilizam por tentar aumentar a rotatividade de leitos;<\/p>\n
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Uma operadora de call center \u00e9 eleita a funcion\u00e1ria do m\u00eas porque sua m\u00e9dia de dura\u00e7\u00e3o de chamadas atendidas caiu quase 4% no \u00faltimo m\u00eas.O que existe em comum em todas estas cenas \u00e9 a valoriza\u00e7\u00e3o e busca pela melhoria cont\u00ednua da efic\u00e1cia operacional, em outras palavras, melhorar a qualidade de seus processos.<\/p>\n
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A \u2018onda da qualidade’ surgiu no in\u00edcio da d\u00e9cada de 80, depois de popularizada por hist\u00f3rias de sucesso recentes em empresas japonesas que come\u00e7aram a dominar o cen\u00e1rio internacional. Grandes gurus como Deming, Crosby ou Juran se sobressa\u00edram no que se tornou a nova panac\u00e9ia organizacional.\u00a0 De fato, na \u00e9poca, reduzir defeitos, melhorar os processos e baixar os custos representava um novo modelo de competitividade que foi abra\u00e7ado por todas as grandes organiza\u00e7\u00f5es e gerou excelentes resultados que beneficiaram toda uma gera\u00e7\u00e3o de empresas e consumidores.\u00a0 O grande problema \u00e9 que o paradigma da qualidade, t\u00e3o relevante e indiscut\u00edvel, acabou se virando contra as pr\u00f3prias empresas. O mantra corporativo da melhoria cont\u00ednua perdeu seu poder de competitividade, mas muitas empresas ainda n\u00e3o perceberam isso.<\/p>\n
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Quando existe muita \u2018gordura para queimar’ ou seja, muita inefici\u00eancia, pr\u00e1ticas de melhoria s\u00e3o importantes e necess\u00e1rias, mas depois que os processos s\u00e3o organizados \u00e9 preciso ter a coragem de abandonar o mito de que continuar melhorando gera ganhos, porque estes ganhos s\u00e3o marginais se comparados com os custos necess\u00e1rios para atingir melhorias de alguns poucos pontos percentuais. Empresas que est\u00e3o despertando para esta realidade s\u00e3o aquelas que j\u00e1 abandonaram a id\u00e9ia da \u2018qualidade a qualquer custo’, pois os custos j\u00e1 n\u00e3o mais compensam os benef\u00edcios.<\/p>\n
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S\u00f3 que o preju\u00edzo \u00e9 ainda maior e foi observado pelo Professor de Harvard, o conhecido Michael Porter, h\u00e1 mais de 10 anos: A busca da melhoria cont\u00ednua impede a inova\u00e7\u00e3o. Quando voc\u00ea assume que o mais importante \u00e9 melhorar seus processos cada vez mais, d\u00e1 pouco espa\u00e7o para admitir que \u00e9 preciso mudar o processo para atingir novos patamares de desempenho. O motivo? Mudan\u00e7a significa risco pela incerteza. Toda mudan\u00e7a implica na possibilidade de os indicadores piorarem num primeiro momento, ao inv\u00e9s de melhorarem e isso seria inadmiss\u00edvel.<\/p>\n
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Como exemplo, suponhamos que voc\u00ea tenha uma m\u00e1quina que gera 10 defeitos nas 1000 pe\u00e7as que ela produz por dia, obviamente voc\u00ea precisa agir para reduzir o n\u00famero de defeitos. Mas quando o processo gera 0,01 defeito por dia, o importante j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 mais o n\u00famero de defeitos, mas, \u00e0s vezes, um m\u00e1quina que produza 5000 pe\u00e7as por dia, ou at\u00e9 mesmo a necessidade de gerar outro tipo de pe\u00e7a para seu cliente. O problema \u00e9 que trocar a m\u00e1quina ou a pe\u00e7a requer um novo processo, com um novo aprendizado, e, conseq\u00fcentemente, um novo par\u00e2metro de qualidade. A cultura da melhoria cont\u00ednua \u00e9 t\u00e3o enraizada que voc\u00ea se recusa a mudar e quer continuar a melhorar o \u00edndice de defeitos.<\/p>\n
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A obsess\u00e3o por melhorar os indicadores \u00e9 a armadilha da qualidade. A cultura corporativa nacional ainda privilegia este modelo e enquanto esta \u00eanfase n\u00e3o mudar nas empresas, a inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o vai acontecer. Enquanto sustentarmos antigas m\u00e9tricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem s\u00e3o mais v\u00e1lidas hoje, estaremos nos cegando \u00e0s necessidades de abandonar o antigo para dar espa\u00e7o para o novo. Precisamos parar de fazer bem o que faz\u00edamos antes e come\u00e7ar a tentar fazer o que faremos bem amanh\u00e3.<\/p>\n
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