Início Artigos Marcos Hashimoto Liderança empreendedora: O novo papel dos gestores em organizações inovadoras

Liderança empreendedora: O novo papel dos gestores em organizações inovadoras

Organizações podem ser inovadoras porque lançam novos produtos todos os meses, mas não necessariamente disseminam uma cultura voltada para inovação.

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O tema Empreendedorismo corporativo ou intra-empreendedorismo vem ganhando cada vez mais espaço nas discussões relacionadas com inovação nas organizações. As empresas estão começando a perceber que o espectro da inovação pode e deve ir além do desenvolvimento de novos produtos com alta tecnologia para o mercado.

 

Organizações podem ser inovadoras porque lançam novos produtos e serviços todos os meses, mas não necessariamente disseminam uma cultura voltada para inovação. O empreendedorismo corporativo surge assim como um caminho para fomentar uma cultura de inovação em toda a organização, uma cultura que permeia todas as atividades da empresa e não apenas o desenvolvimento de produtos. A cultura empreendedora pressupõe que a capacidade de inovar está ao alcance de qualquer pessoa e que qualquer forma de inovação é válida na formação e sedimentação desta característica como sendo o DNA da empresa.

 

Inovar pode significar a criação de um novo canal de relacionamento com o cliente, pode ser uma pequena mudança no processo produtivo que ajudará a economizar matéria prima, pode até mesmo representar o uso da intranet para a copeira da empresa disseminar suas receitas de doces para os funcionários da empresa. Quando a cultura da empresa favorece o comportamento inovador em seus funcionários, toda a organização ganha e não apenas o acionista ou o cliente, pois este comportamento favorece a percepção da mudança como forma de evolução e melhoria.

 

Muitas empresas assumiram o desafio de implantar este elemento em sua cultura. Programas de idéias foram criados e campanhas vêm sendo promovidas para premiar seus talentos mais empreendedores. A despeito de várias iniciativas neste sentido, todas válidas e altamente relevantes, algumas envolvendo milhões de reais em investimentos, nem todas estão sendo bem sucedidas. O motivo? O papel dos líderes.

 

Para entender como as lideranças exercem um papel fundamental na formação de uma cultura empreendedora, apresento algumas situações bastante comuns nas organizações.

 

Cena 1: A empresa realiza todos os anos uma avaliação de desempenho, encabeçada pelo RH e estendida a todos os profissionais da média gerência para cima. Uma das etapas da avaliação é um feedback feito por pares, geralmente outros executivos de outras áreas no mesmo nível hierárquico que o avaliado. Neste caso, dois colegas de outro departamento enviaram ao seu superior suas impressões sobre o seu desempenho ao longo do ano passado. Em seu relatório, ambos foram praticamente unânimes ao dizer que, a despeito de suas realizações e competências, seria bom se você também fosse mais planejado, pois muitas vezes você lhes pede coisas em cima da hora e às vezes acaba obrigando-os a trabalhar na base do improviso, gerando retrabalho que poderia ser evitado se houvesse um esforço prévio de planejamento da atividade. Na reunião com seu superior, tomando como base este feedback de pares, ele sugere que você se esforce na melhoria desta competência, principalmente porque fazem parte da liderança de uma grande multinacional e precisam dar o exemplo. A política de gestão de pessoas é bastante clara na comunicação da melhoria contínua como um dos pilares dos valores organizacionais. Seu superior reforçou esta visão e o fez colocar como meta de desenvolvimento pessoal uma melhoria nesta competência.

 

Comentários: Vamos imaginar que você tenha o perfil de líder empreendedor. O empreendedor está mais interessado no resultado do que no processo. Todas as vezes que realizamos algo pela primeira vez, o processo de planejamento prévio, embora necessário, pode gerar mais danos do que benefícios, devido ao alto grau de incerteza envolvido. Muito do que se tentou antecipar, na prática vai acontecer diferente. Muita coisa não pode ser prevista e esforços nesta tentativa são inúteis. O melhor é planejar o mínimo necessário, mas não tudo e, durante a execução, diante das variáveis emergentes, ir improvisando e tomando ações emergenciais, tomando as circunstâncias de incerteza e os erros daí advindos, como aprendizado para fazer um bom planejamento para as próximas vezes que o processo for realizado. Em muitos casos, os resultados que buscamos a partir de um planejamento prévio detalhado não são tão bons quando os resultados obtidos com flexibilidade e jogo de cintura. Veja o seu desempenho à frente de sua área: Campeã em ativação de clientes antigos, melhor desempenho dentre outras regionais na visibilidade da marca dentro do segmento-alvo, aumento em 132% o volume de implantações de funcionalidades adicionais nos sistemas dos clientes. Provavelmente estes resultados jamais seriam obtidos se você estivesse pensando apenas em planejamentos perfeitos. Você perderia muito tempo que acabou sendo usado para buscar resultados. No final das contas, o que de fato importa?
Falando em processos, por muitos anos, a realidade da vida executiva em grandes multinacionais americanas envolvia sempre o planejamento, a ordem, a organização e o controle no dia-a-dia da organização. Como empreendedor, você percebe o quanto perde tempo com tarefas de pouco valor agregado e como poderia encurtar o tempo para obter resultados palpáveis e relevantes se deixasse de cumprir alguns protocolos para se concentrar no que era mais importante. A diferença fundamental entre uma escola de administração e uma empresa é a forma como se prioriza cada parte do processo. Na universidade ensinamos que um ‘como’ bem feito leva a ótimos ‘quê’s. Mas no mundo real dos negócios, o ‘quê’ deve ser obtido independentemente do melhor ‘como’. Qual das abordagens é a mais correta? Nenhuma! O correto é o melhor equilíbrio entre ambos, é a eficácia. Empreendedores sem formação acadêmica perdem muito esforço para atingir resultados porque não sabem o melhor ‘como’. Administradores que dominam o melhor ‘como’ são eficientes, mas invariavelmente privilegiam o processo à custa dos resultados.

 

Cena 2: Existe um espaço virtual na intranet da empresa aberto para qualquer colaborador contribuir com textos que promovam o debate sobre o negócio da sua empresa. Você resolve contribuir com um texto que escreveu sobre o comportamento do cliente e a atitude dos funcionários diante de situações de conflitos de interesse. É um texto curto, de uma página apenas, em linguagem informal, tipo um bate-papo mesmo. Você submeteu o texto para o gestor do site. Depois de um mês, recebeu a notificação de que o texto era muito bom, seria postado na página, mas primeiro seria necessário fazer algumas alterações para não criar uma má interpretação de algumas áreas dentro da empresa. As alterações que ele sugeriu iriam descaracterizar a mensagem que você queria passar. Você tenta retrucar, mas vê que o tal de ‘espaço aberto’ não era assim tão aberto quanto apregoado. Desiste então de publicar o texto.

 

Comentário: O empreendedor precisa de liberdade. Liberdade para tomar decisões, para agir, para julgar, para pensar, para falar. O administrador não quer perder o controle, por isso, poda a liberdade e quer supervisionar tudo o que está ao seu alcance e sob seu escopo. Dar liberdade para as pessoas significa correr o risco de que algo possa fugir do esperado. Para que isso não aconteça, queremos saber tudo o que elas vão fazer. Queremos saber tudo o que elas vão publicar, queremos saber tudo o que elas vão falar. Administradores não confiam nas pessoas. Para eles, é melhor assumir que todos são incompetentes, nivelar por baixo e jamais ceder espaço, mesmo que para isso, o gestor tenha muito mais trabalho. O peso da responsabilidade se algo der errado o faz sentir que este é o único caminho. Será? Mais uma vez falamos de tolerância ao risco. Eu tenho uma página virtual em que os internautas podem se manifestar livremente sobre qualquer assunto relacionado com empreendedorismo. Eu não controlo tudo o que é postado e as pessoas sabem disso e se sentem livres para se manifestar livremente. Quando alguém publica algo que não condiz com o espírito do site, eu entro em contato e dou as devidas orientações. Mesmo assim, o que ele postou não é retirado. Impor uma censura tira a espontaneidade das pessoas e elas fogem, pois não toleram o cerceamento da liberdade natural que o ambiente da internet pressupõe. Por isso só retiro se for algo realmente sério, como uma ofensa, calúnia, inverdade. Com isso, corro sérios riscos de alguém postar algo que eu não goste, algo que, se passasse pela minha mão antes, poderia ser corrigido ou rejeitado. Mas eu acho que a espontaneidade e liberdade são valores muito mais importantes do que preservar minhas opiniões. Neste caso em particular, você não viu nada de errado no que havia escrito sobre a outra área, mas se não reescrevesse, perderia a chance de ver o texto publicado, como de fato aconteceu. Veja bem. Não é um texto científico, não é um artigo elaborado, nada muito sério, apenas uma contribuição para reflexão. Porque passar por um moderador? Quão restritivo o moderador está sendo? Você se interessaria em mandar outro texto no futuro? Se as pessoas só podem se expressar segundo os desígnios de quem controla o canal, então é preferível se calar.

 

Cena 3: Por iniciativa do RH, você aceita um grupo de alunos de uma faculdade de administração para um estágio de férias. Pede então para eles organizarem um evento em que seus clientes dariam depoimentos sobre alguns dos serviços que a empresa realiza. Você sugere alguns destes clientes, qual o propósito do evento, qual o público-alvo e diz que, se precisassem de orientação ou se tivessem dúvida, que te procurassem. Eles saem muito animados para realizar o evento e ao longo da semana você recebe emails com perguntas: quando seria o evento? Ainda no primeiro semestre, é a sua resposta. Quantas pessoas eram esperadas? O máximo possível, você responde. Quanto tempo deveria durar? De 1 a 3 horas. Como fazer a comunicação? Por email, cartazetes ou qualquer outra forma que acharem adequado. Teria um coffee-break? Não há orçamento, então, só se conseguirem uma verba de patrocínio com alguma das áreas que se interessariam por este contato com o público-alvo, etc. Os emails vão diminuindo e você percebe que eles foram perdendo o interesse na atividade. Ao perguntar o que houve, eles respondem que tinham perdido a motivação, pois você não cobrava eles, deixava-os muito soltos e era muito subjetivo nas suas orientações. Eles queriam saber qual seria o tamanho da sala. Quais canais de comunicação usar. Quanto custaria o evento. Onde conseguir o patrocínio. Que data exatamente marcar. Como convidar os clientes…

 

Comentário: Na maioria das grandes empresas, principalmente multinacionais, as pessoas aprendem a não ter iniciativa, a não ter autonomia. Não dizem, mas sinalizam que eles são imaturos e não podem tomar decisões por conta própria. Quando lhes é dada a liberdade e autonomia, eles não sabem o que fazer com ela e ficam esperando mais indicações, orientações, controle, cobrança. É assim que eles foram condicionados. Se sentem inseguros com a falta de orientação. Não conseguem tomar decisões por conta própria pelo medo de errar. Estão acostumados a que lhes digam, exatamente, o que e como fazer. Jamais serão intra-empreendedores, pois quem tem perfil empreendedor almeja a liberdade acima de tudo, a autonomia para tomar decisões e de errar com elas também, mas assumem o erro como parte do aprendizado e seguem em frente. Alguns administradores se tornam líderes, aqueles que tomam estas situações como oportunidade para se diferenciar dos demais e que aprendem com a prática a tomar decisões acertadas se tornam os líderes de amanhã. Mas apenas alguns se tornam líderes-empreendedores, aqueles que aprendem a lidar com informações imprecisas, assimétricas, incertas. Aqueles que, com este aprendizado, também ganham auto-confiança para se sentir mais à vontade com os ambientes ambíguos e assim se destacarem como referências diante daqueles que não atingiram este grau de maturidade. Não devemos guiar todos pela mão, mas também não existe nenhuma fórmula para ensinar a ganhar esta auto-confiança.

 

O desafio das lideranças é identificar, despertar, formar e conduzir os intra-empreendedores que existem nas empresas. Porém, ser líder não é suficiente para enfrentar este desafio, porque o intra-empreendedor é uma figura difícil de se lidar. É preciso ser um líder empreendedor, reunir as características de liderança e as características de empreendedor, pois uma coisa é certa: Empreendedores só podem ser liderados por empreendedores!

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