A partir 4 de janeiro, a General Motors Co. pretende fazer algo sem precedentes na indústria automobilística americana: vai operar sua linha de montagem da fábrica nesta cidade do Estado do Kansas 24 horas por dia, permanentemente.  Embora o procedimento seja comum em outros setores, nem a Toyota, parâmetro de eficiência na produção automobilística, costuma operar suas fábricas com mais de dois turnos. As linhas de montagem de automóveis precisam de muitas tarefas cronometradas de manutenção e gestão de estoques para que a produção intensiva faça sentido, segundo muitos especialistas do setor.

Para uma empresa há muito inflada com capacidade ociosa, a estratégia de três turnos da GM é uma mudança radical e arriscada. Ao contrário de outros cortes de custos feitos durante sua recuperação judicial, em meados deste ano, tais como reduzir suas marcas de oito para quatro, o plano dos três turnos pode tornar a GM um modelo de eficiência da indústria automobilística - ou acabar em fracasso total, como sua iniciativa, nos anos 80, de deixar a operação das fábricas a cargo de robôs.

A iniciativa ocorre ao mesmo tempo em que a GM está fechando outras fábricas nos Estados Unidos. Isso significa que a fábrica de Kansas City, que vai acrescentar mais de 900 empregos, assim como duas outras fábricas da GM que devem adotar mais tarde o terceiro turno, serão grandes pontos de atração, enquanto outras fábricas apagam as luzes.

Isso não ocorre por acaso. A força-tarefa do presidente americano Barack Obama para o setor automobilístico, que supervisionou a reorganização da GM no primeiro semestre, espantou-se ao saber que o padrão da indústria para considerar que uma fábrica opera a 100% da capacidade era de dois turnos trabalhando cerca de 250 dias por ano. Ao recomendar que o governo investisse cerca de US$ 50 bilhões na GM, a força-tarefa insistiu com a empresa para que procurasse operar a 120% da capacidade segundo os parâmetros tradicionais.

Mas especialistas em produção automobilística estão céticos, notando que essa força-tarefa tinha pouca experiência no setor automobilístico. "Será que esses sujeitos entendem do negócio?", perguntou Ron Harbour, cuja publicação "Harbour Report" faz uma análise bastante acompanhada da eficiência nas fábricas de automóveis.

Normalmente os fabricantes só acrescentam um terceiro turno como reação temporária a picos na demanda. Mesmo assim, uma tática mais comum é fazer os dois turnos trabalharem horas extras. "Dois turnos nos dão a flexibilidade de realizar qualquer manutenção necessária nos equipamentos entre os turnos", disse Mike Goss, porta-voz das operações de manufatura da Toyota EUA.

Algumas horas de intervalo entre os turnos também permitem que a fábrica cuide da limpeza e da gestão de estoques. Só a estação de pintura de uma fábrica em geral exige cerca de quatro horas de limpeza por dia, disse Harbour, acrescentando que a eficiência conseguida com um terceiro turno pode desaparecer depressa devido a essas paradas de manutenção.

"Se operar com três turnos significa que você está movendo [a linha de montagem] a apenas 60% da capacidade, então você não ganhou nada", disse Harbour.  Além disso, em todos os setores, os trabalhadores do turno da madrugada têm indices acima da média de erros no trabalho, absenteísmo e doenças. "Economicamente, os benefícios podem valer a pena, mas apenas se o empregador administrar os riscos", disse Martin Moore-Ede, presidente da Circadian, consultoria de Boston especializada nos desafios operacionais do trabalho ininterrupto.

Muitos fabricantes de autopeças operam há muito tempo em três turnos, e a GM está convencida de que pode fazer o mesmo. Ainda assim, ela está agindo com cautela, começando por sua fábrica considerada de melhor desempenho.  Na indústria automobilística, o maior risco é a queda nas vendas. Como uma fábrica pode produzir apenas um número muito limitado de modelos, acrescentar um terceiro turno representa uma aposta no sucesso desses modelos.

A fábrica da GM em Kansas City, chamada Fairfax, produziu dois dos três últimos vencedores do Prêmio Carro Norte-Americano do Ano: o Saturn Aura 2007 e o Malibu 2008. Este ano ela lançou o Buick LaCrosse 2010 com novo design, candidato ao prêmio de 2010.

As vendas de novembro do Malibu subiram 17% e o LaCrosse teve salto de 63%. "Neste momento a gente não dá conta da demanda pelo Malibu e pelo LaCrosse", diz Cathy Clegg, executiva de produção da GM cujas responsabilidades incluem a fábrica de Kansas City. "Mas se a demanda do mercado não corresponder às nossas previsões, então acabaremos dispensando um turno", reconheceu.