O enorme crescimento da competição fruto da globalização e do salto tecnológico e, uma maior maturidade do capitalismo criou nas empresas um comportamento obsessivo que requer atenção.

Hoje, os maiores interessados em tornar nossos produtos obsoletos somos nós mesmos; e devemos fazer isto antes que a concorrência o faça. Com o avanço da tecnologia ficou cada vez mais fácil fazer benchmarking e engenharia reversa, possibilitando a oferta de produtos tecnicamente parecidos, a preços semelhantes no mercado.

Frente a esta realidade, torna-se indispensável a criação contínua de novos diferenciais competitivos. Redescobrindo o poder da sedução dos consumidores pelo novo, as empresas se lançaram em uma busca nem sempre refletida de inovações.

Ainda que a inovação seja uma premissa atual, ela tende a ser, por outro lado, cada vez mais difícil e onerosa de manter-se ao longo do tempo. E é exatamente nisto que consiste o paradoxo da inovação:

"Quanto mais inovamos mais difíceis se tornam as próximas inovações e, portanto, a manutenção de uma estratégia competitiva baseada apenas na inovação".

A implantação de cada inovação tende a custar mais que a anterior porque para inovar são necessários novos aportes financeiros para pesquisa, desenvolvimento, planejamento, produção, marketing e comercialização. Eis o risco de cada inovação; se o mercado assimilar como valor este "novo" que estamos ofertando, todo nosso dispêndio terá sido investimento. Se não responder desta maneira, nosso dispêndio transforma-se imediatamente em custo!

Todo produto possui um ponto "ótimo", a partir do qual as novas modificações (inovações) começam a agregar um valor percebido cada vez menor. Partindo da clássica visão de marketing onde quem compra uma furadeira não precisa dela e sim dos furos, vemos que enquanto algumas empresas estão insistindo em inovar furadeiras (inovação redundante), outras podem investir em um novo paradigma para obter furos (inovação consistente).

A inovação ingenuamente conduzida pode estar na contramão de outra característica da competitividade atual: a redução de custos. Como lidar com estas ambiguidades?

O primeiro desafio é justamente vencer o comportamento obsessivo de fazer as coisas compulsiva e repetidamente sem a devida reflexão sobre suas repercussões no curto, médio e longo prazo. Ao adotar tal comportamento, as empresas se esquecem de perguntar qual é realmente a melhor estratégia para chegar ao resultado esperado.

Considerar apenas os aspectos positivos da estratégia centrada na inovação é equivalente a idealizar ingenuamente a diferenciação como o remédio para todos os males.   A inovação não traz apenas benefícios, assim como o aumento do crédito e das exportações também não; é difícil encontrarmos no mundo algo que traga somente benefícios!

É fundamental observarmos a inovação dentro do contexto geral do negócio e não isoladamente; o vício de isolar uma só variável é a causa de muitas lacunas nas estratégias empresariais.  Esta não é apenas a era da inovação, mas também a da inclusão, da redução de custos, das margens estreitas, da concorrência globalizada, da análise do risco, da busca de clusters, da inteligência competitiva, etc.

Cada uma destas variáveis altera as repercussões de cada inovação que introduzimos no mercado e seus efeitos sobre o nosso negócio.  Ainda que teoricamente as possibilidades de inovar sejam ilimitadas, há um momento em cada mercado onde uma inovação adicional não compensa os esforços necessários para introduzi-la.

Veja este exemplo envolvendo a IBM, Apple e Intel. A Apple sempre foi reconhecida por seu foco em inovação e performance. Como a Apple já representava uma parcela pequena dentro dos negócios da IBM, tornou-se desinteressante para a IBM continuar investindo nas inovações solicitadas pela Apple na fabricação de processadores.

Para a Apple fazia-se necessária uma redução no custo de produção dos chips para ofertar seus computadores a preços competitivos no mercado, aumentando sua base de clientes. Como a Intel disponibiliza chips de excelente qualidade a preços muito competitivos, vimos uma grande mudança de paradigmas na fabricação do Macintosh, que passou a contar com chips da Intel.

Por que a IBM optou por não continuar investindo nas inovações solicitadas pela Apple?

A IBM, possuindo outras oportunidades de mercado muito mais lucrativas e com maior participação no seu negócio, percebeu que obteria melhores resultados abrindo mão de inovar esta linha de chips demandada apenas pela Apple e focando seus esforços nos negócios que realmente lhe são mais lucrativos. Como vimos, às vezes, não insistir na inovação de determinados produtos pode ser uma estratégia alternativa.

Outro grande perigo da inovação compulsiva é o aumento do estresse da decisão de compra.

Há no mercado muitas variações para um mesmo produto. Diante de, por exemplo, oitenta opções de creme dental, um consumidor sente uma ansiedade de decisão (decidir custa tempo) e, por mais que seja um experimentador nato, ele tende a buscar diminuir o estresse elegendo uma marca/opção e, uma vez obtendo satisfação, acaba fidelizando sua escolha. No longo prazo este fenômeno faz com que o perfil dos experimentadores torne-se gradativamente mais conservador.

Assim, quanto maior o volume de inovações em um curto espaço de tempo, mais difícil ficará a partir de um determinado momento que os consumidores queiram tão intensamente o novo em função do estresse de decisão de compra e de uma racionalidade de compra crescente. Cada inovação, a partir daí, terá que ser muito significativa e para consegui-las teremos que investir corretamente em P&D.

Peter Drucker disse com sua sabedoria de sempre:

"A inovação depende, ao mesmo tempo, de concepção e percepção. A inovação produtiva e sistemática começa com a análise das oportunidades".

Precisamos analisar se estamos ampliando ou diminuindo as oportunidades futuras introduzindo inovações de pequena relevância, que possuem ciclos de vida cada vez mais curtos, e custam cada vez mais caro. Isso pode funcionar no curto prazo, mas impossibilitar estratégias de médio e longo prazo.

Estratégias não são como o vinho, ao contrário, são como as uvas e possuem sua época própria. Consumi-las fora de época e sem refletir sobre o futuro é ingenuidade e falta de planejamento. Nosso foco é obter resultados crescentes para o negócio e não apenas a diferenciação dos produtos e serviços. O futuro do negócio, para algumas empresas, pode significar abandonar absolutamente estes produtos e serviços e até migrar para outros mercados transformando a própria natureza do negócio. No capitalismo, o capital migra sempre para onde estão as maiores oportunidades de lucratividade.

A grande questão não é inovar, mas sim quando e como inovar e, quando buscar outra estratégia. A busca obsessiva e irrefletida pela inovação pode significar miopia estratégica.

O foco da inovação excessivamente centrada no produto não condiz com a era pós-industrial. Enquanto insistem em inovar seus produtos, muitas empresas não percebem que seria melhor inovar seu marketing, seu estilo de gestão, sua imagem institucional e demais estratégias frente ao mercado.

Nosso foco deve ser resultado e para obtê-lo devemos considerar que o custo dos erros de um projeto hoje em dia comparado com o de dez anos atrás é exponencialmente maior. Errar tornou-se infinitamente mais caro e inadmissível. Portanto a decisão de inovar deve ser amplamente refletida e não apenas um impulso frente à tendência atual.

Encontre, especificamente para a sua empresa e o seu negócio quais são as melhores estratégias. Inovação é apenas uma delas!

Recomendação de Leitura:

PORTER, Michael E. - Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. São Paulo: Campus, 1999.

COLLINS, James e PORRAS, Jerry - Building Your Company's Vision: Harvard Business Review, 2000.

KOTLER, Philip - Administração de Marketing, 10a Edição. São Paulo, Pearson, 2000.